因此，項(xiàng)目經(jīng)理在編制本地化項(xiàng)目預(yù)算所需要的WBS時(shí)，較之其他項(xiàng)目是比較有章可循的。以本地化項(xiàng)目中比較典型的“文檔”（模塊）的“手冊(cè)”（組件）為例，其所可能包含的活動(dòng)及相應(yīng)的任務(wù)即可拆解如下，由此構(gòu)成了項(xiàng)目的WBS基礎(chǔ)。

一旦項(xiàng)目的WBS編制完成，就可根據(jù)各個(gè)任務(wù)的工作量迅速編制出相應(yīng)完整而準(zhǔn)確的預(yù)算。當(dāng)然，在實(shí)際的預(yù)算編制過程中，也并不是每個(gè)項(xiàng)目都需要細(xì)化到任務(wù)層級(jí)，尤其是對(duì)于基準(zhǔn)預(yù)算來(lái)說(shuō)，具體到活動(dòng)層級(jí)，就已經(jīng)足夠通過工作量而得出較為精確的預(yù)算了，項(xiàng)目經(jīng)理可在實(shí)際的工作中具體權(quán)衡取舍。

3、預(yù)算跟蹤與控制

首先，本地化項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)下列原則把握預(yù)算編制和預(yù)算跟蹤的尺度：

■ 通常，下列方面應(yīng)該細(xì)化到活動(dòng)層級(jí)：

  ●基準(zhǔn)預(yù)算(Baseline Budget)

  ●修訂的預(yù)算(Revised Budget)

  ●已完成的成本(Cost Completed)

■ 對(duì)于某些大型的項(xiàng)目，下列方面應(yīng)該細(xì)化到任務(wù)層級(jí)：

  ●實(shí)際發(fā)生的成本（包括內(nèi)部成本和外部成本。內(nèi)部成本指使用內(nèi)部資源而發(fā)生的成本，通?？梢酝ㄟ^Timesheet的記錄來(lái)統(tǒng)計(jì)；外部成本主要包括使用第    三方供應(yīng)商而發(fā)生的成本，通?？梢酝ㄟ^實(shí)際創(chuàng)建的PO總數(shù)而統(tǒng)計(jì))

  ●預(yù)計(jì)剩余要發(fā)生的成本（同樣包括內(nèi)部成本和外部成本)

其次，項(xiàng)目經(jīng)理在預(yù)算與跟蹤流程的各個(gè)階段均應(yīng)考慮如下衡量指標(biāo)：

■ 總收入

■ 項(xiàng)目的毛利（分別按貨幣/百分比為單位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)）

■ (累積性的）成本績(jī)效指數(shù)(即CPI,Cost Performance Index, 若CPI<1.00表示績(jī)效較差）

多數(shù)公司都有項(xiàng)目管理系統(tǒng)匯總項(xiàng)目數(shù)據(jù)。如果項(xiàng)目經(jīng)理按規(guī)定制定項(xiàng)目預(yù)算并進(jìn)行有效跟蹤，借助項(xiàng)目管理系統(tǒng)，可以很容易地得到各種實(shí)時(shí)報(bào)表：

■ 基準(zhǔn)預(yù)算/修訂預(yù)算/已完成的成本與總收入的對(duì)比

■ 掙值管理(EVM,Earned Value Management)指標(biāo)：包括當(dāng)前的成本偏差(CV，Cost Variance)、預(yù)計(jì)項(xiàng)目完成時(shí)的成本偏差(VAC,Variance At Completion)、成本績(jī)效指數(shù)(CPI)、已完成的工作（WP,Work Performed）等

最后，在項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)遵循如下的預(yù)算與跟蹤流程：

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