在計劃階段，項目經(jīng)理已經(jīng)針對本項目的特點制訂了相應(yīng)的進度基準(zhǔn)，在實施階段，項目經(jīng)理需要根據(jù)具體的項目進展情形，更新項目的實際進度，并與進度基準(zhǔn)進行比照，發(fā)現(xiàn)其中可能出現(xiàn)的偏差，并及時探尋根源，解決問題，以確保項目回復(fù)到正常的狀態(tài)。
大多數(shù)項目管理工具如Microsoft Project等都能夠很方便地進行進度跟蹤，說到底，進度跟蹤只是一種手段，而不是目的。項目經(jīng)理的要義乃在于通過對進度跟蹤進行管理，來確保項目在既定的軌道上有序運行。
跟蹤是為了控制，在翻譯項目的進度跟蹤管理中，項目經(jīng)理應(yīng)該把握如下重要準(zhǔn)則：
（一）首次出現(xiàn)延期就應(yīng)該立即介入問題、查找根源，而不是樂觀地期待下一個可能的完成點。很多項目經(jīng)理因為各種原因的限制，在項目進度出現(xiàn)延期的時候，往往會輕易接受該資源承諾的下一個完成時間，或者寄望于在某個里程碑階段能夠一次性地進行調(diào)整。這種危險的想法正是導(dǎo)致進度偏差過大最終無可彌補的根源。須知在進度偏差還小的時候就立即查找因由，尚不難加以有效控制，一旦進度偏差加大而不得不四處應(yīng)急，就難免左支右絀，拆東墻補西墻，最終導(dǎo)致進度失控。
（二）進度基準(zhǔn)的可靠性非常重要，不切實際的進度基準(zhǔn)再怎么跟蹤都只能是延期或者低質(zhì)量提交。啟動階段所介紹的工作分解結(jié)構(gòu)和活動時間估計是項目經(jīng)理需要掌握的重要技能，而計劃階段確立的進度基準(zhǔn)應(yīng)該是在對項目文件進行仔細分析的基礎(chǔ)上制定的。舉例來說，在大型翻譯項目中，如果已經(jīng)了解到客戶不能提供有效的詞匯，倘使進度基準(zhǔn)中未能設(shè)定“建立詞匯表”的流程，則實施階段無論如何對翻譯流程進行跟蹤，最終的提交中不免存在大量的術(shù)語翻譯不一致，從而導(dǎo)致低質(zhì)量的提交。跟蹤過程中一旦意識到問題出在進度基準(zhǔn)本身，就應(yīng)有的放矢，與客戶及時進行溝通，協(xié)調(diào)新的項目流程及進度表，而不是抱著僥幸心理，走一步看一步，那就失去了跟蹤的意義。
（三）任務(wù)完成百分比并不可靠，可靠的方法是進一步細分任務(wù)。對于一個翻譯項目，出現(xiàn)1到2天的偏差還容易糾正，而如果出現(xiàn)1到2周的偏差就很難再進行糾正了。任務(wù)本身的粒度及工作量與偏差的大小直接相關(guān)，一個任務(wù)要么不出現(xiàn)偏差，要么出現(xiàn)成倍的偏差，粒度太大的任務(wù)是不適宜進行跟蹤的。可以說，項目總體進度所允許的偏差決定了項目任務(wù)粒度劃分和任務(wù)跟蹤頻度。如果不對任務(wù)進行細分，僅僅依靠項目成員反饋的百分之多少的完成量等主觀數(shù)據(jù)，則任務(wù)是否能夠按期完成對項目經(jīng)理而言就成了不可控的因素。舉例來說，如果進行翻譯之前需要基于以前的單語文件創(chuàng)建TM，而且此任務(wù)最多允許偏差1到2天，則需要把任務(wù)粒度細化到天并按天跟蹤，而不是給定一周的工作量并讓執(zhí)行者自行掌控，因為一旦執(zhí)行者對于大粒度任務(wù)缺乏很好的細分和控制能力，就可能出現(xiàn)嚴(yán)重的進度偏差。而細粒度的跟蹤目的就是要消除不確定性因素和風(fēng)險，盡可能早地發(fā)現(xiàn)任務(wù)中的問題并予以解決。
（四）如果無法根據(jù)既定計劃完成進度，需要同客戶進行積極的溝通，站在客戶的立場上進行客觀的溝通，避免給客戶造成不確定性，讓客戶看到我們的努力和進度以及最終的目標(biāo)。
說到底，進度跟蹤管理的解決方法要么是糾正進度偏差，要么是修正進度表，這些都要求項目經(jīng)理在進行充分探究的基礎(chǔ)之上來作出決定。
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